Comment intégrer des critères RSE dans la rémunération variable des dirigeants et managers ?

L’Observatoire sur la Responsabilité Sociétale des Entreprises ORSE publie, en partenariat avec PwC, le premier état des lieux en France sur l’intégration par les entreprises françaises de critères RSE dans la rémunération variable de leurs dirigeants et managers. Sept sociétés témoignent de leurs pratiques : Crédit Agricole, Danone, La Poste, France Télécom-Orange, Rhodia membre du Groupe Solvay, Schneider Electric et Vivendi. Pourquoi intégrer des indicateurs RSE dans la rémunération variable ? Quels critères sélectionner ? A qui les appliquer ? Comment mettre en place un tel dispositif ? L’analyse et les recommandations de l’ORSE et de PwC ont pour objectif de guider les entreprises dans leur démarche.

De nombreuses entreprises ont initié une démarche de RSE ces dernières années. Or, une telle approche ne peut être crédible que si l’entreprise implique l’ensemble de ses collaborateurs. Ainsi, pour renforcer leur politique développement durable et inciter leurs salariés à se mobiliser au quotidien, certaines entreprises ont choisi d’intégrer des critères RSE dans la rémunération variable de leurs dirigeants et managers. Cette étude a pour objectif de valoriser les premières démarches dans ce domaine qui, pour certaines, s’inscrivent dans un cadre d’expérimentation.

Les indicateurs RSE mentionnés dans l’étude concernent à la fois l’environnement -l’empreinte carbone… ; le social - le nombre d’accidents du travail, le taux de féminisation, le taux de formation des équipes, le turn over… ; et le sociétal - le recours aux achats réalisés auprès du secteur protégé et adapté par exemple.

Lancer un tel dispositif ne va pas sans soulever des interrogations :

• Comment assurer la cohérence des indicateurs RSE sélectionnés avec la stratégie RSE de l’entreprise ?


• A quelles populations ce dispositif doit-il être appliqué dirigeants/managers ? Sur quel périmètre géographique ? 


• Quels critères sélectionner ?


• Les managers et dirigeants ont-ils les moyens pour atteindre les objectifs RSE assignés ?


• Quelle implication envisager de la part des institutions représentatives du personnel ?


• Comment intégrer ce dispositif de pilotage RH avec les autres processus RH entretien annuel d'évaluation, formation et développement des talents, baromètre social... ? 

L’étude présentée ici ne prétend pas répondre à ces interrogations, puisque chaque entreprise doit adapter sa démarche à ses objectifs, ses besoins, son organisation et ses contraintes. Mais elle recense les questions à se poser, les écueils à éviter, et propose une structuration de la démarche pour aboutir à un dispositif efficace